△ 경기도 군포시 당정동 유한킴벌리 공장 생산라인에서 직원들이 제품의 상태를 점검하고 있다. 군포/황석주 기자 stonepole@hani.co.kr
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	유한킴벌리 문국현 사장

“근무형태가 3조3교대에서 4조2교대로 바뀐 뒤 달라진 것들을 한마디로 표현하라면 ‘혁명’이라고 말하고 싶어요.”

유한킴벌리 군포공장의 기저귀 생산라인에서 일하는 김충환(37)씨의 말이다. 입사 12년차인 그는 얼마 전 공인중개사 자격증을 딴 데 이어 공인노무사 자격증에 다시 도전장을 냈다. 김씨는 “4조 근무로 바뀌면서 여유시간이 생기지 않았다면 불가능했을 것”이라며 “다시 옛날로 돌아가라면 못할 것 같다”고 말한다.

한국의 대표적 생활용품업체인 유한킴벌리에서는 ‘4조 근무’를 채택한 지난 93년 이후 ‘혁명’이 진행 중이다. 군포공장에서 시행 중인 4조2교대는 전 종업원이 4조로 나뉘어, 16일을 주기로 ‘주간 12시간 4일 근무’→‘휴무 4일’(교육 1일 포함)→‘야간 12시간 4일 근무’→‘휴무 4일’의 순서로 근무하는 방식이다. 다른 기업들의 3조 근무와 비교하면 사람 수가 25% 많다. 일자리 창출에 발벗고 나선 정부가 주목하는 이유도 여기에 있다. 하지만 다른 기업들은 세 사람이 할 수 있는 일을 네 사람이 하는 것은 곧 망하는 길이라고 말한다.

4m“망하는 길” 주변선 비웃어

“망하는 길”주변서 비웃어

그러나 유한킴벌리의 ‘경영성적’은 그런 걱정을 한방에 날려버린다. 매출은 96년 3323억원에서 지난해에는 7036억원으로 112%나 늘어났다. 순이익은 144억원에서 904억원으로 늘어, 528%의 놀라운 증가율을 기록했다. 종이기저귀 ‘하기스’, 생리대 ‘화이트’등 8개 생산부문 모두 국내 시장점유율 1위를 달린다. 감원만이 살 길이라고 외치는 일반 기업들과 정반대의 길을 선택한 유한킴벌리가 이처럼 놀라운 성적을 내는 비결은 무엇일까

문국현 사장은 그 해답이 직장 내 ‘평생학습체제’에 있다고 말한다. “이제 인건비를 낮춰 경쟁하던 시대는 지났다. 기술혁신시대에는 급변하는 기술을 끊임없이 습득하고 소화할 수 있는 평생학습체제가 구축돼야 한다. 윤리적 신뢰와 함께 기술적 신뢰가 없는 기업은 경쟁에서 이길 수 없다.”

문 사장은 우리 기업들의 근무형태를 한마디로 ‘과로체제’라고 평한다. 실제 우리나라의 임금 근로자 1400만명 가운데 법정 근로시간인 주당 44시간을 넘는 장시간 근로자는 867만명이고, 56시간을 넘는 초장시간 근로자도 276만명에 이른다. “연간 산재 사고자가 8만명이 넘는 과로체제에서 평생학습이나 기술혁신은 불가능하다.” 유한킴벌리는 4조 근무의 한 주기 동안 확보되는 8일간의 비근무일 중 하루를 공식교육에 할당한다. 이를 통해 생산직 사원들은 연간 200~300시간의 교육을 받는다. 안전과 품질, 공구사용법 등과 같은 직무교육은 물론 리더십 함양을 위한 ‘7가지 습관’과 영어회화, 명화감상, 인터넷같은 교양교육에 이르기까지 다양하다. 대학생 교육시간이 600시간 정도임을 감안하면 대단한 양이다. 교대가 어려운 사무직은 ‘뉴웨이(NEWAY) 디자인팀’이 활용된다. 현업에서 7~10년 근무한 뒤에는 6개월~1년을 이 팀에서 회사의 주요 경영혁신 프로젝트나 독자적인 혁신과제를 연구할 수 있다. 이런 인원은 전체 사무직의 20%에 달한다.

사무직 20% 프로젝트 연구

관건은 이런 평생학습체제가 정말로 회사의 생산성과 경쟁력을 높이느냐 여부이다. 답은 물론 “그렇다”이다. 예컨대 생리대의 경우 시간당 생산량이 98년에는 1만5천개였으나 지난해에는 2만2천개로 50% 가까이 늘었다. 품질을 보여주는 결함률도 같은 설비를 사용하는 미국업체의 경우 백만개당 1.94개 꼴인 반면 유한킴벌리는 0.48~0.97개로 절반 이하이다. 이은욱 대외협력총괄 전무는 “설비가 같은 전세계 12개 공장 중에서 우리 공장들이 생산성과 품질에서 최고”라고 소개했다. 생산직 직원들이 교육과정에서 얻은 영감을 바탕으로 펼치는 현장 제안활동은 평생학습체제를 생산성 향상으로 연결시키는 고리이다. 생산직원 한 사람당 연간 제안건수는 98년 4.3건에서 지난해에는 9.2건으로 배 이상 늘었다.

4조 근무와 평생학습체제 도입과정이 순탄했던 것은 아니다. 오히려 절대절명의 위기가 낳은 산물이다. 80년대 중반 이후 국내외 대형 경쟁사들의 진출과 수입품의 범람, 주력 제품의 경쟁력 상실 등이 몰아닥친 가운데 93년 당시 문국현 수석부사장의 주도로 새로 짓는 대전공장부터 도입했다. 95년 경기침체와 경쟁심화로 기존 군포·김천공장의 가동률이 다시 급락했다. 감원을 우려한 노조가 한때 사장실까지 점거하는 진통 속에서 4조 근무를 통한 평생교육시스템이 확대 도입됐다. 유한킴벌리가 창조한 상생의 경영모델은 이처럼 노사간 대립과 갈등을 극복한 타협과 양보의 산물이다.

임금인상 6년째 회사맡겨

또 유한킴벌리에서 빠뜨릴 수 없는 게 ‘신뢰경영’과 ‘투명·윤리경영’이다. 권오신 군포공장 노조지부장은 “많은 기업들이 우리처럼 교육과 지식경영을 강조하지만 말잔치로 끝나는 것은 노동자들을 회사의 부속품 정도로만 생각하고, 진정으로 믿고 위하는 마음이 없기 때문”이라고 말한다. 사내 컴퓨터망을 통해 회사실적을 매일 공개하고, 사장이 2개월마다 사원들에게 경영현황을 직접 설명하는 것은 ‘회사는 모두 함께 만드는 것’이라는 믿음 때문이다. 처음 4조 근무를 회사의 임금삭감책으로 의심했던 노조지만, 지금은 6년째 임금인상 결정을 회사에 맡기고 있다. 유한킴벌리에는 출근부가 없다. 대신 개인사정에 따라 출퇴근 시간을 선택하고, 영업사원의 경우 현장에서 바로 출퇴근을 하는 독특한 제도들이 시행된다. 접대비 실명제에 대한 기업들의 불만이 높지만 유한킴벌리는 자체적으로 골프장이나 술집 영수증은 아예 접대비로 인정하지 않는 엄격한 윤리경영을 실천한다. 20년째 이어지는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인은 사회공헌을 중시하는 경영철학을 담고있다.

유한킴벌리는 각종 단체가 선정하는 사회공헌과 윤리경영 우수업체 명단에 단골멤버이다. 지난해에는 아시아 최고직장 6위, 한국 최고직장 1위에 올랐다. ‘기업이윤의 사회환원’과 ‘소유-경영 분리’라는 경영철학으로 한국 기업사에서 선각자로 존경받는 유한양행의 창업자 고 유일한 박사의 혼이 살아있는 유한킴벌리가 상생의 경영모델을 통해 한국 기업들이 나아갈 길을 또다시 보여주는 게 우연으로만 보이지 않는다. 한국노동연구원의 신봉호 뉴패러다임센터소장은 “4조 근무와 평생학습체제로 일자리 창출과 경쟁력 제고를 동시에 이룬 유한킴벌리의 성공사례가 국내기업에 널리 확산될 것”이라고 내다봤다.